KI im Mittelstand einführen: die ersten 90 Tage

Der übliche Anfang: Lizenzen werden beschafft, eine Mail geht ans Haus, und danach nutzt jeder das Werkzeug für das, was er sich selbst zusammenreimt. Ein paar Leute werden schneller. Im Ergebnis der Abteilung ist davon nichts zu sehen.

Das liegt nicht an den Leuten. Einzelne Minuten, die an vielen Stellen anfallen, summieren sich nicht zu freier Zeit, solange der Ablauf drumherum gleich bleibt. Wirksam wird es erst, wenn ein ganzer Arbeitsschritt anders läuft.

Wir arbeiten in drei Schritten: Können, Dürfen, Machen. Können heißt, Ihre Leute beherrschen KI im eigenen Arbeitstag. Dürfen heißt, es ist geklärt, welche Werkzeuge ins Haus kommen, was rechtlich gilt und wie der Datenschutz gewahrt bleibt. Machen heißt, die Abläufe werden umgebaut, bis die Zeit ankommt.

Die beiden ersten Schritte addieren sich zur Grundlage, der dritte vervielfacht sie. Das ist keine Wortspielerei, sondern die Erklärung für den Befund vom Anfang: Wo nur Können und Dürfen stehen, bleibt das Ergebnis die Summe einzelner geschickter Leute. Erst der Umbau eines Ablaufs macht daraus eine Zahl, die in der Abteilung ankommt.

Einsteigen können Sie bei jedem der drei Schritte. Aber der dritte trägt nur, wenn die ersten beiden sitzen: Ein umgebauter Prozess, den niemand beurteilen kann und für den keine Regel existiert, hält dem ersten Zwischenfall nicht stand. Das Angebot dazu steht unter Erst können, dann dürfen, dann machen.

Im ersten Monat geht es um zwei Dinge gleichzeitig. Die Leute lernen das Handwerk an eigenen Aufgaben, und Sie bekommen ein Bild davon, wo die Zeit tatsächlich hingeht. Beides zusammen, weil eine Umfrage ohne Schulung nur Vermutungen liefert und eine Schulung ohne Bestandsaufnahme am Bedarf vorbeigeht.

Parallel klärt die Führung den Rahmen: welche Werkzeuge, welche Daten, wer entscheidet im Zweifel. Diese Entscheidung lässt sich nicht delegieren und dauert erfahrungsgemäß länger als die Technik.

Am Ende des ersten Monats sollten Sie eine Liste von Abläufen haben, bei denen Routine Zeit frisst – und eine Seite Regeln, an die sich alle halten können.

Jetzt wird ausgewählt, und zwar genau einer. Der Kandidat erfüllt vier Bedingungen: Er fällt regelmäßig an, er läuft jedes Mal ähnlich ab, es gibt etwas Schriftliches, woran man das Ergebnis prüfen kann, und jemand im Haus kennt ihn gut genug, um zu sagen, wann ein Vorschlag falsch ist.

Danach wird gebaut, aber klein: ein Prototyp, der zeigt, dass es geht, und der den Aufwand beziffert. Wer an dieser Stelle schon integriert, absichert und ausrollt, investiert in eine Annahme.

Was in diesem Monat entsteht, ist kein Foliensatz, sondern eine Entscheidung mit Zahlen: Es lohnt sich, oder es lohnt sich nicht.

Der letzte Abschnitt ist der unglamouröse: Anbindung an die vorhandenen Systeme, Fehlerfälle, Zuständigkeiten, Übergabe. Hier entscheidet sich, ob aus einem Versuch ein Arbeitsmittel wird.

Zwei Regeln haben sich bewährt. Erstens: Es wird nichts ohne Freigabe veröffentlicht, gebucht oder verschickt. Die KI schlägt vor, Ihre Leute entscheiden. Zweitens: Das System läuft auf Ihren Zugängen und aus Standardbausteinen, damit ein anderer Dienstleister es übernehmen könnte.

Am Tag 90 sollte ein Arbeitsschritt anders laufen als vorher, messbar, und ein zweiter Kandidat auf der Liste stehen. Wie so ein fertiger Ablauf aussieht, zeigt das Projekt Die Auftragserfassung, die selbst liest.

Drei Rollen, und keine davon ist verzichtbar. Die Geschäftsführung entscheidet über den Rahmen und trägt die Aussage, wozu das Ganze dient. Wird diese Aussage nicht gemacht, macht sie sich die Belegschaft selbst, und meistens ungünstig.

Die zweite Rolle ist die wichtigste und wird am häufigsten vergessen: eine Person, die den gewählten Ablauf wirklich kennt. Nicht die Beschreibung im Handbuch, sondern die Ausnahmen. Ihre Zeit für Gespräche, Rückfragen und die Abnahme ist der eigentliche interne Aufwand des Projekts.

Die dritte ist die IT, auch wenn sie klein ist oder von außen kommt. Zugänge, Schnittstellen und die Frage, wo etwas läuft, entscheiden mit über die Dauer.

Ein Projektteam, eine Freistellung oder vorbereitete Unterlagen braucht es dagegen nicht. Wer den Ablauf sehen will, sieht ihn sich dort an, wo er stattfindet.

Nach 90 Tagen sollten vier Dinge auf dem Tisch liegen. Ein Arbeitsschritt, der anders läuft als vorher. Eine Zahl dazu, gemessen an demselben Maß wie vorher. Eine Seite Regeln, an die sich alle halten. Und eine Liste der nächsten Kandidaten, entstanden aus dem, was unterwegs aufgefallen ist.

Was nicht darauf liegen muss: eine Strategie, ein Werkzeugvergleich, ein Reifegradmodell. Das sind Ergebnisse von Projekten, die sich selbst beschäftigen.

Am häufigsten an der Breite. Fünf Abteilungen gleichzeitig bedeutet fünf halbe Ergebnisse und keinen Beleg, dass es funktioniert.

Zweitens am fehlenden Ausgangswert. Ohne Messung vorher bleibt am Ende Gefühl gegen Gefühl, und das verliert gegen jeden Sparzwang.

Drittens an der Angst, die niemand ausspricht. Wenn im Haus die Vermutung steht, das Projekt sei der erste Schritt zum Stellenabbau, bekommen Sie keine ehrlichen Auskünfte darüber, wo die Zeit hingeht. Diese Frage gehört früh und deutlich beantwortet.

Viertens an der Zuständigkeit. Ein System ohne benannte Person, die es pflegt, ist nach dem ersten Formatwechsel beim Lieferanten stillgelegt.

Dieser Text gibt den Stand vom 14.09.2026 wieder. Er ersetzt keine rechtliche Prüfung im Einzelfall.

ADA-Projekt VGG Handels AG: Auftragserfassung, gemessene Ergebnisse